Conosci le nostre persone: Intervista con Davide Zinanni

Persone prima che consulenti

Siamo persone prima che consulenti!
Non solo un motto ma un modo di vivere la quotidianità lavorativa.

Ma chi si cela davvero dietro una job description?

Laureato nel 1995 in economia aziendale con specializzazione in gestione delle piccole e medie imprese presso l’università Bocconi di Milano. A giugno dello stesso anno inizia a lavorare presso la società di Consulenza di Direzione Spinelli & Associati come consulente di direzione e formatore. Dopo poco più di un anno dà vita a Crabiz.
Cosa passava per la testa a quel giovane 25enne, neolaureato e con un anno di esperienza alle spalle, quando ha pensato di fondare una sua società di consulenza?

Allora sicuramente passava la voglia di sperimentare assumendosene pienamente le responsabilità, la possibilità di fare consulenza in maniera innovativa e in una modalità che mi consentisse, e consentisse a quelli che poi sarebbero diventati i miei futuri soci, di testare le nostre capacità ed il nostro modo di lavorare.

Noi lavoravamo in una società di consulenza che era molto incentrata sulle caratteristiche e sul talento del fondatore, che era la figura di riferimento e che ispirava tutto quello che facevamo, Franco Spinelli, il nostro mentore; seguivamo i clienti ma con un ruolo assolutamente secondario e portavamo in campo il suo modo di essere e di fare consulenza.

Viceversa, avevamo voglia di sperimentare il nostro modo di essere e volevamo ad ogni costo essere d’impatto; forse è proprio lì che si origina questa parola, “impatto”, una delle parole chiave che ha poi caratterizzato il nostro modo di fare consulenza negli anni successivi: avere un impatto all’interno delle organizzazioni, lasciare il segno, non essere e non risultare mai indifferente.

Ambivamo e ambiamo ancora oggi, dopo 25 anni, a far si che il nostro cliente, presso il quale siamo impegnati, si renda conto e percepisca chiaramente che ci siamo; quando un nostro consulente non viene percepito in maniera così determinate, significa che non abbiamo fatto bene il nostro lavoro: non dobbiamo risultare neutri.

Da questo fattore chiave nasce la volontà di introdurre questo approccio, questo modo di svolgere l’attività di consulenza e mettersi completamente in discussione.

Eravamo tutti accomunati da questa forte volontà di mettersi in gioco in prima persona, ripartendo da zero dopo questa prima esperienza nel settore e facendo una cosa veramente nostra che potesse esprimere la nostra visione: nasce così Crabiz.

I primi anni l’azienda si è dedicata alle PMI ma ora, dando un occhio ai clienti, spiccano i nomi di aziende affermate a livello internazionale. Come è avvenuto questo passaggio?

Questo è stato il primo grande cambiamento nella storia della nostra società: i primi 3/4 anni di attività ci siamo dedicati ad interventi di consulenza di direzione per le piccole e medie imprese, dopo di che ci siamo aperti al mondo delle grandi aziende tramite le attività di formazione, che possiamo dire siano state il punto di contatto.

Facevamo già tante attività di formazione rivolte alle piccole e medie imprese, con un approccio molto particolare, che poi siamo riusciti a portare in campo anche presso le aziende grandi negli anni successivi, caratterizzato dal portare in aula quello che facevamo in azienda come consulenti.

Avevamo un approccio al training e alla formazione molto pratico, molto concreto, molto utile fin da subito: le persone che partecipavano ai nostri corsi di formazione, fruivano di una modalità di corso caratterizzata da un approccio estremamente pratico e concreto, che vedeva nella messa a terra dei concetti teorici il punto distintivo.

Chi partecipava ai corsi di formazione Crabiz si portava a casa degli strumenti pratici che dalla mattina successiva avrebbe messo in campo in azienda, da fogli Excel pronti per essere utilizzati per una pianificazione finanziaria a schemi pensati per calcolare il costo del prodotto: la caratteristica distintiva era l’estrema concretezza e praticità, oltre ovviamente al fatto di poter avvalorare quello che dicevamo dal punto di vista teorico con esemplificazioni pratiche, grazie alla nostra esperienza nella quotidianità lavorativa.

È questo l’approccio che abbiamo avuto modo di mettere in pratica e che ci ha permesso di risultare interessanti anche per le aziende grandi.

Il primo caso in cui abbiamo potuto sperimentare in maniera convincente le nostre competenze nell’ambito delle grandi aziende nel ventennio successivo è il Nuovo Pignone di Firenze (dal 2019 controllata da Baker Hughes ndr.), proprio facendo attività di formazione: l’elemento di contatto non è stato l’ambito in cui si svolgeva la formazione bensì la modalità con cui la si svolge, ed è questo ciò che ci caratterizza.

La caratteristica distintiva dell’approccio al training Crabiz non è tanto il fatto di essere i massimi esperti del sistema su cui sarebbe stato fatto training, ma la differenza rispetto ai nostri competitor riguardava la modalità con cui veniva svolta l’attività di training.

Presso Nuovo Pignone siamo stati ingaggiati inizialmente per fare training sui sistemi anche se, fino a quel momento, avevamo fatto formazione essenzialmente su altro; tuttavia, una volta entrati in aula siamo riusciti a fare presa sui discenti, forti anche del fatto che non eravamo una società di informatica che erogava una formazione estremamente tecnica, bensì calavamo il training nel contesti di riferimento, con una buona dose di praticità che metteva l’interlocutore al centro delle nostre attenzioni: formazione non come il trasferimento di nozioni tecniche ma come risposta alle necessità che i nostri interlocutori riscontrano ogni giorno, con un approccio funzionale organizzativo.

L’obiettivo non è che l’utente conosca tutte le funzionalità tecniche del software ma che sia in grado di sfruttare a pieno il software stesso relativamente alle funzionalità che gli sono necessarie per le sue esigenze. Un totale cambio di prospettiva.

Nella storia di Crabiz possiamo individuare quattro anni chiave: 1997, 2003, 2015 e 2020.

1997: l’azienda è costituita nell’ottobre del 1996 ma operativa dal primo gennaio del 1997 e fino al 2003 il focus è sulla consulenza di direzione per le piccole e medie imprese.

2003: è l’anno in cui comincia a pieno titolo l’attività presso le grandi aziende con due progetti presso grandi realtà di valenza nazionale: Nuovo Pignone a Firenze e Poste Italiane a Roma.

Entrambi i casi fanno riferimento ad attività di training seppure con significative differenze: al Nuovo Pignone viene effettuata un’attività di training sui sistemi, mentre presso Poste Italiane viene portato avanti un progetto di training molto complesso della durata di circa tre anni, finalizzato ad accompagnare il grande cambiamento aziendale in atto.

In quegli anni, infatti, Poste Italiane passa da solo servizio postale a banca e vi è un cambiamento di prospettiva anche nella percezione del cliente fruitore di un servizio che deve essere approcciato in maniera empatica e completamente diversa rispetto al passato. Questo è stato il nostro compito, dare vita ad un percorso di formazione che portasse gli operatori ad approcciare il cliente non come utente ma come cliente vero e proprio, da una logica monopolistica ad una logica di libero mercato.

Questo progetto per noi ha rappresentato la svolta, il momento in cui siamo stati coinvolti in progetti che richiedevano una dimensione di personale superiore rispetto a quella che avevamo fino ad allora: i lavori diventavano più consistenti e si rafforzava sempre più la necessità di consolidare la struttura.

Grazie agli interventi realizzati, si sviluppa sempre più la competenza nell’ambito dei progetti di training, con un focus nell’ambito delle multiutilities, con progetti per Publiacqua Firenze, e più in generale per aziende che erogano servizi di pubblica utilità.

In situazioni del genere, quando si affronta un cambiamento organizzativo, che nella maggior parte dei casi è dettato o accompagnato dal cambiamento del software, vi è necessità di qualcuno che vada a raccontare un nuovo modo di lavorare, che insegni ad usare i sistemi in maniera diversa; fin dal 2004 siamo pertanto stati impegnati in queste realtà, coinvolti in progetti di grande cambiamento organizzativo con l’introduzione di nuovi ERP ed in particolare di Sap.

Sempre a partire dal 2004 crescono in maniera significativa anche le attività presso Nuovo Pignone e veniamo coinvolti in progetti dislocati in tutto il mondo in seguito ad acquisizioni effettuate dall’azienda (sono stati gestiti progetti in Francia, Inghilterra, Australia, Sudamerica, Polonia, Africa etc. ndr.): a seguito dell’acquisizione di un’azienda all’estero risultava necessario trasferire i processi organizzativi ed i sistemi di Firenze, quindi il nostro ruolo prevedeva la presenza presso l’azienda acquisita per agevolare il processo di transizione in tutte le fasi di sviluppo e fare formazione sui nuovi sistemi, oltre al supporto in loco post go live.

La metodologia poi è stata applicata appunto ad altri progetti, come quelli svolti presso varie multiutilities toscane.

2015: si presenta una nuova possibilità, venendo a conoscenza del progetto di introduzione di SAP presso Acea a Roma con tutto ciò che questo avrebbe comportato in termini di attività di accompagnamento al cambiamento. Per noi, un’occasione imperdibile viste le nostre competenze specifiche per la tipologia di attività e le esperienze maturate in aziende del medesimo settore. Non restava che candidarsi per svolgere una parte dell’attività di training ed accompagnamento al cambiamento.

Così è iniziata la nostra attività in quello che rappresenta ad oggi il progetto più grande in cui Crabiz è stata impegnata. Circa 30 mesi di attività con una prima parte a Roma ed una seconda parte nel resto d’Italia. Attività di analisi, predisposizione ed erogazione del training e supporti post go live negli ambiti WFM e CRM circa 5.000 persone formate ed un totale di oltre 4.000 giornate svolte dal nostro team di consulenti.

Senza dubbio, il progetto ACEA ha rappresentato lo spartiacque della nostra organizzazione. Siamo cresciuti in maniera importante e ed abbiamo imparato a muoverci con dimestichezza e potendo mettere in campo le nostre caratteristiche distintive anche in contesti di grandi dimensioni ed in progetti veramente molto sfidanti.

Senza considerare che, nello stesso periodo sono iniziate anche le attività per un altro nostro grande cliente, Guccio Gucci. In Gucci svolgiamo, ormai da parecchi anni, moltissime attività in ambito Project Management e veniamo coinvolti in numerosi progetti di innovazione digitale ed informatizzazione delle attività interne, della filiera di terzisti e delle aziende dell’ecosistema Gucci.

Le attività svolte negli anni dal 2015 al 2018, ci hanno consentito di entrare in contatto con altre aziende di grandi dimensioni, di approfondire le nostre conoscenze su SAP e di fare un salto in avanti dimensionale; la vera sfida è stata poi riuscire a mantenere le stesse dimensioni una volta terminato il progetto ACEA. Il rischio di tornare ai numeri degli anni prima c’era, ma comunque siamo riusciti ad affermarci con tanti progetti di entità magari più piccola svolti comunque in aziende di primaria importanza, dove abbiamo avuto modo di confrontarci con realtà di primario livello.

Negli ultimi anni, uno dei progetti più importanti e significativi è stato sicuramente quello realizzato per Enel, azienda tra i leader a livello mondiale nel campo delle energie rinnovabili, che intravisto in noi, una piccola realtà di provincia, la possibilità di portare una ventata di novità su un tema che le società grandi hanno spesso difficoltà a trattare in maniera concreta: l’imprenditorialità.

Poche società di consulenza possono dire di conoscere in maniera approfondita sia le PMI (a seguito di tantissimi anni di attività di consulenza di direzione svolta in molti contesti diversi), che le aziende di grandi dimensioni, e di riuscire a lavorare in maniera soddisfacente sia nelle une che nelle altre: in questo caso, l’arma vincente è stata la contaminazione di questi due contesti.

Questo progetto (Enterpreunership Trip) ha visto la sua realizzazione nella seconda metà del 2020, a seguito ad un pilota realizzato nel 2018, ed è stato svolto completamente da remoto, ulteriore sfida nella sfida.

Nel 2016 Crabiz aderisce ad Assochange, l’unica associazione, sia in Italia che a livello europeo, ad essere “luogo di incontro, confronto, acquisizione e diffusione di conoscenza sul Change Management, volto ad aiutare le organizzazioni a raggiungere gli obiettivi di cambiamento“. Cosa vi porta a conoscere questa associazione e a decidere di aderirvi?

L’adesione ad Assochange è stato un passaggio molto importante della nostra storia recente.

A fine 2016 la nostra proverbiale curiosità ci ha spinto a partecipare ad un evento organizzato da Assochange nel quale si parlava di Change Management, e siamo  rimasti piacevolmente colpiti dall’organizzazione e dalle aziende coinvolte portandoci a casa molti spunti e stimoli. Da qui è partita subito la volontà di iscriversi all’associazione. Questa scelta ci ha anche permesso di entrare in contatto con realtà molto grandi, con referenti di spicco durante gli eventi che si tengono più volte l’anno per i soci.

Crabiz è un’azienda fortemente legata al territorio (sponsor della squadra di calcio di Montecatini dal 2018 e del Club vellico Marina di Pietrasanta dal 2021), che vive con orgoglio la sua identità toscana.
Prima del 2020 come avresti descritto Crabiz in 3 parole?

Prima di questo cambiamento ultimo vissuto da marzo 2020, l’essenza della nostra azienda era basata su una strategia che definirei opportunistica: non con valenza negativa, ma intesa come la capacità di cogliere in senso positivo tutte le opportunità che ci si paravano davanti, in maniera versatile ed estremamente flessibile; tutto questo senza un impulso di sviluppo commerciale pianificato. La vera novità introdotta dal cambiamento recente è proprio un’inversione di rotta in questo senso qui: si passa da una strategia reattiva ad una strategia propositiva.

Eppure il 2020 per l’azienda è stato un anno di enormi cambiamenti, soprattutto dall’interno: è emersa la volontà di avvicinarsi al mondo BCorp, diventando già a dicembre Società Benefit. Come è successo? Quali sono i prossimi obiettivi?

Il percorso è iniziato venerdì 28 febbraio 2020, dieci giorni prima che venisse dichiarato il lockdown.

Quel venerdì sera, molto tardi, riceviamo una mail dal nostro referente in Enel all’epoca dove ci viene comunicato che il progetto di Enterpreunship Trip, che sarebbe dovuto iniziare appena dieci giorni dopo, era stato annullato: un progetto di formazione off-site su cui lavoravamo da quasi un anno.

In quel preciso momento, ritengo cominci tutto. Ovviamente all’epoca non avevamo ben compreso ciò che stava succedendo e ciò che sarebbe successo nei mesi a venire (in relazione alla pandemia da Covid-19 ndr): con il lockdown inizia questo percorso di analisi introspettiva.

In un primo momento ci ritroviamo completamente spiazzati, non sappiamo cosa succederà né come gestire i rapporti con i nostri clienti: una delle caratteristiche fondamentali di tutti i nostri servizi fino a quel momento era proprio legata al fatto che si svolgessero tutti con il 100% di presenza in azienda e proprio questa presenza ed il contatto con le persone che ne derivava, è sempre stato un elemento distintivo di forza. Con il lockdown ovviamente tutto questo sarebbe venuto meno.

Con il mio socio Lorenzo iniziamo un ragionamento: sta evidentemente succedendo qualcosa di importante che condizionerà la nostra vita del prossimo futuro e probabilmente inciderà in maniera importante su come dovremo svolgere i nostri servizi e su quali servizi potranno essere realmente proposti al nuovo mercato; facciamo quindi un’analisi e delle riflessioni individuali e rimandiamo il confronto tra di noi.

Individualmente prima, assieme poco dopo, siamo arrivati alla convinzione che era necessario cambiare completamente prospettiva, rimettere tutto in discussione: il segnale ci era arrivato forte e chiaro, e sentivamo la necessità di coglierlo; era evidente che dovessimo rivalutare le nostre priorità, come individui e come azienda.

Da qui il percorso che è sfociato nel trasformarci in Società Benefit, che è ovviamente passato attraverso un’interiorizzazione nostra, un confronto serrato, una revisione profonda dei nostri servizi, ed il percorso avviato per diventare BCorp.

Fondatore, Manager, Amministratore. Come si svolge la tua giornata tipo?

La mia giornata pre-Covid era molto diversa da una giornata post Covid.

In pre-Covid era per l’80% del tempo presso i clienti che seguo personalmente; la restante parte del tempo la spendevo in ufficio per l’attività amministrativa dell’azienda e per lo sviluppo commerciale.

Attualmente la situazione è cambiata in maniera radicale. In prima battuta, ovvero nei primi mesi della pandemia, mi sono concentrato sul percorso di cui abbiamo parlato sopra e sul supporto ai clienti. Adesso, con l’attività lavorativa da remoto ormai estremamente rodata, la mia giornata si è spostata in ufficio dove arrivo molto presto la mattina e faccio spesso tardi la sera; presto costantemente attenzione agli aspetti economici finanziari dell’azienda occupandomi della parte amministrativa, mi occupo di sviluppo commerciale, partecipando direttamente o indirettamente alle varie attività che portiamo avanti direttamente e con i nostri partner. Infine, continuo ad occuparmi delle attività presso i clienti che seguo personalmente, ma rimanendo spesso nella modalità “a distanza”.

Visto il motto “Siamo persone prima che consulenti” ti pongo un’ultima domanda, non al Davide consulente e formatore, ma alla persona solare (e anche testarda) che è seduta di fronte a me: qual è il libro che stai leggendo in questo momento? E il prossimo sul comodino?

Il libro che sto leggendo in questo momento è la biografia di Barack Obama, un libro bellissimo.

I libri che ho letto prima di questo sono stati in parte condizionati da quest’ultimo periodo di cambiamento: “Let my people go surfing. La filosofia di un imprenditore ribelle” di Yvon Chouinard, che racconta la storia di Patagonia e la storia di un imprenditore realmente visionario e dalla cui lettura ho preso molti spunti per le riflessioni che abbiamo fatto sul tema della sostenibilità

Nell’ultimo anno poi c’è stato un altro libro che ha condizionato la mia visione e che mi è piaciuto tantissimo, tanto che il tempo di lettura si è incredibilmente allungato perché ad ogni pagina ero stimolato ad approfondire: la biografia di Steve Jobs da cui sto traendo ed ho tratto molti spunti.

Poi ovviamente ci sono i libri più attinenti al lavoro che svolgiamo che non mancano mai: soprattutto AEquacy mi ha dato degli spunti di riflessione sul modello organizzativo che mi provare a realizzare anche da noi, è un modello organizzativo nuovo, che si colloca nel filone delle organizzazioni Teal e lascia molto campo all’autonomia e all’imprenditorialità delle persone.

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